オディシス恩納オペレーションズ株式会社
企業理念
命の時間を幸せな時間に変える
行動指針
・主体的に(変える)
・時間を大切に扱う(命の時間)
・相手のメリットを設計する(幸せな時間)
トップも知らない星野リゾート ～「フラットな組織文化」で社員が勝手に動き出す。～
超ざっくり内容を説明すると、
苔ツアー(青森)や雲海テラス(北海道)などを事例に、トップダウン(社長やトップ層)ではなく、ボトムアップ(現場スタッフ)による仕事が星野リゾートの競争力を高めていると書かれています。
本書を読んでいて感じたことが２つ。
①企業の理念やビジョンが社員に浸透した先にあるもの
社員が勝手に動き出すというのは、まさに私が掲げる行動指針の「主体的」そのもの。
これは、理念や会社のビジョンが社員に浸透した結果、「社員が勝手に動き出す」状態を生み出している。星野リゾートはそれができているからこそ、ここまで大きく成長し、日本でもトップレベルの価値を提供していると感じ取りました。
すべての組織において「社員が勝手に動き出す」は理想でしかないが、根っことなる理念共有があってこそだと、改めて実感しています。
トップによる理念共有は続けていかなければいけませんね。
②安定期(黒字経営時)の進み方
あくまでも私個人の考え方ですが、
「社員が勝手に動き出す」状態は、会社の安定期における進み方だと考えています。
どういうことかと言うと、
例えば、逆に会社が赤字や危険な状態の時は、強烈なリーダーシップやスピード感が求められるため、「社員が勝手に動き出す」状態はあぶないと考えます。
会社ではありませんが、国家間の戦争を思い浮かべるとイメージしやすいかもしれません。戦争のような緊急事態では、迅速な意思決定が求められるため、トップダウン型のリーダーシップが力を発揮します。一方で、状況が落ち着いた平時には、多くの人の意見を取り入れながら合意形成を進める民主的な運営のほうが適しています。実際、第二次世界大戦中のイギリスでは、ウィンストン・チャーチルが強いリーダーシップで国をまとめ、勝利へ導きました。しかし戦後の1945年の総選挙では敗北し、政権を失いました。このことは、危機の時代と安定した時代では、求められるリーダーシップが異なることを示す例としてよく挙げられます。
なにが言いたいかと言うと、
それぞれのタイミングで、運営の手法は変えていく必要があるということ。
当社の場合、今はまだ危機的状況にあります。そのため、どちらかというとトップダウン型。ですが、これから安定期にはいると、逆にボトムアップ型にシフトしていく必要があります。その時のために、理念の浸透は必要不可欠というわけです。
（とはいえ、極端に偏ってはいけないため、常にグラデーションがある状態をイメージしてもらえたら良いと思います。）
当社も安定期を見越して、理念浸透を進めながら、少しずつボトムアップ型にしていきたいと考えているところです。
以上です。
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